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Seamos honestos: la mayoría de los esfuerzos de gestión del cambio son tan efectivos como intentar arrear gatos. Se anuncia la gran transformación, se elabora un elegante plan de comunicación y, seis meses después, todo el mundo ha vuelto a hacer las cosas a la antigua. ¿Qué salió mal?

La incómoda verdad es que las personas no se resisten al cambio, sino a ser cambiadas. Y la mayoría de los planes de gestión del cambio tratan a los empleados como piezas de una maquinaria en lugar de como seres humanos con miedos, hábitos y motivaciones propios.

¿El problema de fondo? Nos centramos en el "qué" del cambio (nuevos procesos, nuevos sistemas) e ignoramos el "por qué" (¿por qué debería importarles?) y el "cómo" (¿cómo los ayudamos a atravesarlo?).

Algo que he observado recientemente es la brecha entre un gran plan estratégico y la ejecución real. Vi cómo una empresa dedicó meses a desarrollar una estrategia operativa brillante, para descubrir semanas después que nadie sabía cómo llevarla a la práctica.

Una directora de programas me contó su experiencia: "Teníamos un documento de estrategia impecable, con cronogramas y presupuestos. Pero al empezar la implementación, descubrimos que el calendario era poco realista, que algunas tareas dependían de otras de formas que no habíamos contemplado, y que la mitad del equipo creía tener prioridades distintas a las que especificaba el plan."

Eso es lo que ocurre cuando se omite la verificación de viabilidad de la implementación.